Bloga Albisteak eta Iritziak

Legado y valores intrínsecos. Grupo Vocento. Leire San José

 

 

Legado y valores intrínsecos: ¿qué empresa quieres ser?

 

Hay una idea sencilla que cambia la forma de entender la empresa. No somos propietarios definitivos de nada, estamos de paso. Esa conciencia desplaza el foco del resultado inmediato hacia una pregunta más exigente, el legado, qué dejamos cuando nos vayamos y si entregamos las organizaciones mejor de como las encontramos. Por eso, el criterio ético más exigente no es “¿cuánto hemos ganado este año?”, sino “¿qué dejamos cuando nos vayamos?”. El legado no es un eslogan, es una disciplina de gestión. Exige gobernar con perspectiva, invertir en capacidades, cuidar relaciones y mejorar la organización y su entorno incluso cuando el retorno no sea inmediato.

 

En un contexto de Industria 5.0, hablar de economía sin poner a las personas en el centro es describir una realidad incompleta, como hablar del faro sin la luz. Puedes medir la torre, su altura y su coste, pero sin lo esencial no cumple su sentido. De ahí que convenga recuperar los valores intrínsecos, aquello que valen por sí mismos y orientan la actividad hacia fines humanos como la dignidad, la equidad y el cuidado. En esa lógica, confianza, justicia, coherencia, respeto y aprendizaje no son simples herramientas, sino señales de una organización moralmente sólida. Hace tiempo que el paradigma empresarial cambió. Las organizaciones no son máquinas de resultados, sino sistemas vivos de cooperación. Por eso la pregunta clave no es solo cuánto producimos, sino cómo lo producimos, para quién y qué dejamos después.

 

Si la empresa existe para crear valor, la cuestión decisiva es valor para quién. La respuesta nos lleva a los stakeholders, que no son categorías abstractas, sino personas concretas trabajadoras, clientas, proveedoras, inversoras, comunidades locales, administraciones públicas y, aunque no directamente, también las generaciones futuras.

 

Gestionar para y por las personas exige equilibrar expectativas legítimas y reconocer que el valor no se agota en el intercambio monetario.

 

Aquí aparece un reto central, hacer visible lo invisible. En la empresa se realizan muchas actuaciones que los stakeholders valoran muy positivamente, pero que no se traducen en transacciones económicas. Que no pasen por un precio no significa que no tengan valor, todo lo contrario. Para eso está la contabilidad social monetaria, no para mercantilizarlo todo ni para “ganar más dinero”, sino para medir en unidades monetarias equivalentes el valor generado y percibido que no está transaccionado. Al hacerlo, ese valor deja de ser un relato intangible y se convierte en información comparable y gestionable, útil para decidir y rendir cuentas con mayor transparencia y justicia. Permite incorporar al análisis aportaciones como formación, flexibilidad, acompañamiento, redes o tiempo, que sostienen la cooperación y la legitimidad, pero suelen quedar fuera del balance tradicional.

 

Además, este enfoque ayuda a interpretar patrones de distribución del valor y distinguir, de forma operativa, varios perfiles organizativos. Hay organizaciones detractivas, cuando desplazan costes o pérdidas a algún stakeholder. Hay organizaciones extractivas, cuando priorizan de forma anómala la remuneración del capital y empujan a una lógica de corto plazo. Hay organizaciones neutras, cuando reparten de manera relativamente equilibrada entre grupos de interés. Hay organizaciones sociales, cuando refuerzan empleo, cohesión y bienes colectivos. Y hay organizaciones orientadas al legado, cuando retienen e invierten capacidades para crear y distribuir valor futuro, con la condición de que esa retención se traduzca en mejora real y no en inercia.

 

¿Y cómo se traduce todo esto en prácticas? Con una gobernanza orientada a propósito y no solo a control, basada en transparencia, participación real, políticas retributivas equitativas, inversión en formación y salud, y diálogo periódico con quienes hacen posible la actividad. Una regla de oro: si una decisión mejora el resultado a corto plazo pero debilita la confianza, la cohesión o el compromiso, no estás ganando eficiencia; estás trasladando costes al futuro. El legado entra aquí como idea fuerza, gestionar no solo para rendir ahora, sino para dejar una organización más sólida, más justa y más útil para el futuro.

 

Izan zirelako gara, garelako izango dira. Porque otros lo hicieron bien antes, hoy estamos aquí; y porque hoy hagamos nuestra parte bien, otros estarán mañana. Al final, la pregunta es inevitable y no admite neutralidad: ¿qué empresa quieres ser? Elegir no es un acto puntual, es una práctica diaria. Y lo difícil, como siempre, se hace haciendo. Ezina ekinez egina.

 

Leire San-Jose
Catedrática en el área de Finanzas en la EHU y colaboradora de Arizmendiarrieta Kristau Fundazioa

 

Categorías: