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Un nuevo modelo inclusivo participativo de empresa. Libro “Acción Social Empresarial. 75 años al servicio del empresariado cristiano en España (1951-2026)”. Juan Manuel Sinde

 

 

CAPÍTULO XXXXX

UN NUEVO MODELO INCLUSIVO PARTICIPATIVO DE EMPRESA

 

Juan Manuel Sinde Oyarzabal
Presidente de Arizmendiarieta Kristau Fundazioa

 

Introducción

El secretario general de la ONU, Antonio Guterres, reclamaba en la Asamblea General celebrada en julio del 2023 una mayor innovación en modelos societarios para las empresas. Desde otro punto de vista, expertos en management, como el profesor de la Universidad de Harvard Gary Hamel, en su libro Humanocracia apuntaba a la necesidad de nuevos paradigmas empresariales que permitieran superar el modelo burocrático (que tanto había contribuido en el pasado a la mejora de la productividad empresarial) y que permitieran aprovechar mejor las potencialidades humanas ante la nueva realidad del desarrollo científico técnico. Más recientemente, estudiosos como Frederic Leloux, autor del libro Reinventar las organizaciones, que fue aclamado por el analista del New York Times como el libro de negocios más importante e inspirador que ha leído nunca, propone una nueva manera de funcionar en las empresas y subraya que la supervivencia de las empresas, sistemas y hasta de la propia especie humana depende de nuestra capacidad de alcanzar niveles de conciencia más elevados que nos permitan encontrar nuevas formas de colaborar y de relacionarnos con el mundo circundante.
Con ese marco, un número superior al centenar de personas del mundo empresarial y académico han estado trabajando en el diseño y desarrollo de un nuevo Modelo inclusivo participativo de empresa, que responda mejor a una realidad muy diferente de la existente cuando Taylor propuso su famosa organización científica del trabajo, que, a la vez que mejoró la productividad ante una organización caótica que caracterizaba a las empresas anteriores, convirtió a las personas en meros instrumentos de producción, con la consiguiente alienación, magistralmente recogida por Charles Chaplin en Tiempos modernos.
En este capítulo vamos a describir una nueva propuesta empresarial y algunas políticas públicas consensuadas para su desarrollo. Para ello expondremos en primer lugar algunos antecedentes de este Modelo, centrándonos en la figura del sacerdote D. José María Arizmendiarrieta, desde el 2015 declarado Venerable por el Papa Francisco, y el grupo empresarial que inspiró, la denominada Experiencia Cooperativa de Mondragón, analizando las causas de su indudable éxito.
Destacaremos posteriormente algunos principios de las enseñanzas de la Iglesia y algunas razones desde la competitividad empresarial para hacer unas empresas más humanas. Haremos referencia después a las bases de la fórmula empresarial propuesta, que concitaron el apoyo unánime de todos los grupos políticos representados en los Parlamentos navarro y vasco, en sendas resoluciones aprobadas en junio y setiembre, respectivamente, del año 2018. Describiremos, sucintamente las características de un Modelo inclusivo participativo de empresa, propuesto también en algunos foros a nivel internacional, y la referencia a su concreción en orientaciones para los distintos ámbitos de la gestión empresarial e indicadores para su seguimiento.
Para terminar, incluiremos un apartado final recogiendo las sugerencias de políticas públicas para su difusión y desarrollo, distinguiendo las instancias responsables de las mismas.

 

1. La experiencia cooperativa de Mondragón. Sus motivaciones, características y claves de su éxito

 

1.1. Arizmendiarrieta y su propósito: Transformar la empresa para transformar la sociedad

Comenzaremos recordando la figura del hoy Venerable José María Arizmendiarrieta, sacerdote nacido en el año 1915 en la localidad vizcaína de Markina, educado familiarmente en los valores de la cultura vasca tradicional, en la que se subrayan los valores del trabajo, el esfuerzo, la austeridad, el ahorro y la preocupación por la comunidad, y formado posteriormente en el Seminario de Vitoria, en el que se imbuía el lema “sólo sacerdote, en todo sacerdote, nada más que sacerdote”.
Coherentemente con esa condición, trabajó para poner en práctica las enseñanzas de la Doctrina Social de la Iglesia en la empresa y en la sociedad de mediados del siglo XX, sobre todo en el País Vasco. No era, por tanto, su preocupación mejorar la competitividad de las empresas, sino hacerlas más acordes con la dignidad de las personas y de la justicia social. Su motivación era, por tanto, aplicar el Evangelio en el mundo del trabajo y su lema: Transformar la empresa para transformar la sociedad.
Arizmendiarrieta hizo varios intentos fallidos para encajar sus ideas en la legislación de las sociedades anónimas de su época, con propuestas que buscaban compartir el poder y los resultados entre los tres stakeholders más importantes de la empresa: sus accionistas, sus directivos y sus trabajadores. Llegando incluso a solicitar el apoyo del Cardenal Herrera Oria, de gran predicamento en el ámbito político de entonces, para que los estatutos que preparó fueran aceptados en el Registro Mercantil. Pero ello no le resultó posible.
Finalmente, aconsejado por expertos juristas del Ministerio de Trabajo de entonces (década de los 50 del siglo XX), eligió la fórmula cooperativa como la que mejor permitía aplicar sus propósitos, dando lugar a la hoy conocida como Experiencia Cooperativa de Mondragón (ECM) que, como es sabido, tiene una dimensión excepcional.

1.2. Algunos datos significativos de la ECM
Considerando los datos del mayor de los grupos cooperativos derivados de la Experiencia de Mondragón, nos encontramos con los datos siguientes, a 31.12.23.
• Personas empleadas: 70.500 personas (de las cuales, la mitad, aprox., son socios.)
• Ingresos totales: 11.056 M.€
• Inversiones en 2023: 369.3 M.€
• Presupuesto para acciones sociales: 41.8 M.€
Constituye entonces el primer grupo empresarial de País Vasco y el 10º de España.
Este grupo, 49 años después del fallecimiento de su fundador en 1976, se manifiesta tributario de los principios y valores profundos del mismo, aunque ha ido adaptando a la realidad de la globalización las fórmulas jurídicas de sus desarrollos empresariales, lo que ha exigido una progresiva utilización de sociedades anónimas y sociedades limitadas.
Es preciso, por consiguiente, profundizar no tanto en la singularidad jurídica cooperativa, de limitada capacidad para ser replicable, cuanto en las dinámicas internas que permiten hacer especialmente exitosas empresas que tienen en su ADN valores humanistas distintos de los tradicionalmente asignados desde la doctrina que, inspirada en Milton Friedman y la escuela de Chicago, han sido la referencia dominante en el mundo empresarial de Occidente durante varias décadas.
En efecto, conviene recordar que el famoso principio del Premio Nobel americano de que la única misión de la empresa es maximizar el valor para sus accionistas ha sido ya formalmente desterrado precisamente por los más conspicuos líderes empresariales de USA. Así, el grupo denominado Business Roundtable, del que forman parte los CEO de los principales grupos empresariales americanos, ha manifestado que es preciso cambiar los principios de gobernanza corporativa, ya que “el sueño americano está vivo, pero resquebrajándose” y es necesario “renovar los principios de funcionamiento de las empresas” para garantizar su éxito a largo plazo, de modo que inviertan en sus trabajadores y se comprometan con sus comunidades.
Se va aceptando la idea de nuevos equilibrios entre los intereses de accionistas, directivos y trabajadores, así como el respeto al medio ambiente y a la sociedad cercana. Y se va constatando que trabajadores y trabajadoras aportan más valor, más innovación y mejor productividad si tienen mayor compromiso con la empresa, y si para ello se sienten con mayor capacidad de decisión y un mayor empoderamiento en empresas con mayor cohesión y menores diferencias salariales.
Son ideas similares a las aplicadas por Arizmendiarrieta en las cooperativas, cuyo éxito analizaremos en el epígrafe siguiente.

1.3. Algunas claves del éxito de la experiencia cooperativa de Mondragón
Aunque han existido factores externos muy importantes para explicar el éxito de la experiencia cooperativa promovida por el sacerdote D. José María Arizmendiarrieta y nacida en Mondragón (economía española cerrada a la competencia cuando nacieron y se consolidaron las primeras cooperativas, un humus cultural favorable, la visión y valores del sacerdote que la impulsó, el acierto de crear una entidad financiera propia…), algunas de las claves más importantes están en la cultura empresarial y las prácticas de gestión en ella basadas (y son, por tanto, hasta cierto punto replicables).
Así, podríamos destacar los siguientes factores en lo referido al funcionamiento de cada empresa:
a) Especial compromiso de los trabajadores con el proyecto empresarial
Quizás el elemento más importante y diferencial de la citada ECM. Aunque con distinto nivel de intensidad, se puede afirmar que no se da una actitud de los trabajadores de considerar extraña a la empresa en que trabajan. En frase de un consultor externo inglés: “Hemos observado que nadie desea el fracaso de la empresa, lo que no es infrecuente en otros lugares”.
Esa ausencia de conflicto básico y una mayor adhesión al proyecto empresarial puede, a su vez, explicarse por los siguientes motivos:
b) Incidencia de valores culturales empresariales diferenciales, tales como:
• Igual dignidad humana de todas las personas, que se traduce en un estilo respetuoso de relaciones en toda la cadena de mando, lo que favorece el trabajo en equipo y la cohesión social.
• El valor compartido de que las necesidades del proyecto colectivo tienen prioridad sobre los intereses de los distintos grupos de interés, esto es, existe una prioridad clara del principio del bien común.
• El trabajo en equipo, alimentado con sistemas de gestión que lo hacen más eficiente. Facilita una aceptación franca de los problemas, unas discusiones abiertas sobre la forma de abordarlos en la práctica y una mayor adhesión a las soluciones finalmente decididas, que son percibidas como resultado de un proceso de elaboración colectivo y no de la decisión más o menos discrecional de los cuadros directivos.
• El compromiso con la comunidad, que deriva, por parte de los trabajadores, en el orgullo de pertenencia a la empresa, al ser ésta reconocida socialmente por su aportación a la resolución de los problemas de la comunidad en la que se inscribe (lo que, históricamente, tuvo más importancia cuando no había instituciones públicas en el País Vasco)
c) Razones económicas: Entre ellas destacamos las siguientes:
• Participación de los trabajadores en el capital, con una inversión media de 16.000€, lo que supone un sacrificio para realizar un ahorro que se ha de defender y ha de dar sus frutos.
• Participación en los resultados, que se reparten entre reservas y asignaciones personalizadas a cada socio, pero que no son disponibles, sino que se acumulan en la cuenta de capital de cada uno, constituyendo una especie de fondo de pensiones para la jubilación, lo que acrecienta el interés económico común por el futuro a largo plazo de la empresa.
El capital es retribuido, por otra parte, con un interés (una especie de “dividendo”), que oscila entre el 4% y el 7,5%, lo que permite tener también una recompensa económica a corto plazo por los éxitos de la empresa.
d) Sistemas de gestión coherentes con los valores proclamados.
La cultura y valores expuestos tienen también su correlato en prácticas de gestión muy diferenciales con el medio empresarial habitual. Destacamos las siguientes:
• Transparencia informativa, con unos procedimientos sistemáticos de comunicación interna para garantizar que todos los socios trabajadores estén informados sobre la marcha de la empresa y no sólo en lo que se refiere a la evolución de las variables económicas básicas, sino también en lo relativo a preocupaciones o proyectos importantes desde el punto de vista cualitativo.
No se gestiona, por tanto, la comunicación interna como una concesión social sino como una preocupación y una responsabilidad de la dirección, a fin de que haya un mayor alineamiento de la actividad de cada socio trabajador con los objetivos y necesidades globales de la empresa. Quizás esta sea la diferencia más importante entre las prácticas de gestión de las empresas convencionales y las de las empresas integradas en la ECM.
• Preocupación por la formación y el crecimiento profesional y personal de los trabajadores, de forma que los puestos de responsabilidad se cubren en su práctica totalidad por medio de promoción interna y no por fichajes externos.
• Reducido abanico salarial (en la actualidad, aproximadamente 1 a 6 a nivel de empresa). Aunque supone un cierto hándicap para atraer determinados profesionales, el corto abanico salarial desestimula la incorporación de personas con enfoques individualistas y búsqueda de altas retribuciones individuales. Favorece, por otra parte, la cohesión social y el trabajo en equipo.
e) Reinversión de los beneficios:
Como se ha indicado anteriormente, parte de los beneficios se distribuyen, pero no son disponibles, sino que se capitalizan. Son la base de nuevas inversiones e iniciativas empresariales dentro de la propia empresa.

 

2. La inspiración en los principios de la Doctrina Social de la Iglesia y las razones desde la competitividad para unas empresas más humanas

Recordemos algunos de los principios de la Doctrina Social de la Iglesia católica de especial aplicación en el mundo de la empresa. Serían los siguientes:
• Respeto a la igual dignidad humana de todas las personas (por ser todos hijos de Dios). Implica que todas las personas de la empresa deben de ser tratados acorde con esa condición, con independencia de su responsabilidad o de su situación en la jerarquía de la empresa.
• Búsqueda del bien común, lo que implica dar prioridad a las necesidades del proyecto colectivo sobre los intereses de los distintos grupos de interés (trabajadores, accionistas, ...)
• Promover la participación de los trabajadores en la gestión, los resultados y la propiedad, de forma que el trabajo sea una oportunidad de realización y desarrollo de las capacidades humanas.
• Mantener unos criterios de solidaridad interna entre los distintos grupos citados, haciendo de la empresa una comunidad de personas y no sólo un organismo para producir bienes y servicios.
• Mantener unas políticas solidarias con la comunidad en la que desarrolla su actividad.
Como consecuencia, supondría, en definitiva, aceptar que el objetivo prioritario de una empresa no es obtener los máximos beneficios a corto plazo para sus accionistas sino satisfacer de forma equilibrada a las personas de los distintos grupos de interés.
Por otro lado, siguiendo las reflexiones de varios grupos de personas representativas de diversas sensibilidades económicas, políticas y sociales del País Vasco, Navarra y el conjunto del Estado español, podemos destacar las características del escenario competitivo en el que las empresas desarrollan su actividad en la actualidad.
Así, conviene subrayar que, en las últimas décadas, dos han sido los factores más importantes que han modificado dicho escenario para las empresas en general: el acelerado avance de los descubrimientos científicos y sus aplicaciones técnicas; y la globalización de los procesos económicos de producción, distribución, financiación y consumo.
Con ese marco, las razones para unas empresas más humanas desde el punto de vista empresarial serían las siguientes:
1 Como consecuencia del citado desarrollo científico-técnico ha cambiado radicalmente el papel de las personas en las empresas, siendo de vital importancia la adecuada gestión del conocimiento y de la innovación, que reside precisamente en ellas.
2 Tienen, por tanto, un papel crítico en la competitividad y el éxito de todo tipo de empresas al aportar su inteligencia, inquietudes, creatividad, empatía y capacidad de trabajar en equipo.
3 El proceso de globalización exige, por otro lado, que las empresas y los países que no pueden competir vía costes tienen que buscar otros elementos de competencia, basados en la mejora constante de la calidad y en nuevas propuestas de valor para sus clientes que, a su vez, dependen de las personas, lo que refuerza la importancia de las mismas.
4 Pero para asegurar su papel principal se precisa, en ese contexto, un nuevo modelo de empresa que facilite y potencie el conocimiento y la implicación de todos los agentes en un proyecto compartido.
5 Se considera, por otro lado, que el cambio debe construirse desde la confianza, cimentada en una información transparente, veraz y sistemática y en un modelo de gestión que fomente la participación en el «día a día». Esta confianza debe compartirse entre la comunidad de la empresa, los colectivos con los que se relaciona y las administraciones públicas.
6 Es necesario, por tanto, introducir cambios culturales y organizativos en las empresas, lo que implica adaptar de forma significativa el modelo de relación tradicional entre empresarios y trabajadores, con el fin de formular un proyecto común que influya positivamente en la competitividad y creación de valor para la empresa. Por lo que resulta esencial preocuparse de que las personas tengan un salario digno, una formación de futuro, su adhesión al proyecto empresarial, su satisfacción en el trabajo, de la cohesión social que facilita el trabajo en equipo…
7 El cambio que se propone implica, como se ha dicho, entender los objetivos de las empresas de forma amplia y no sólo como la búsqueda del máximo beneficio a corto plazo. Se debería avanzar en fórmulas de éxito internacional en las que la empresa se concibe como un organismo que satisface de forma equilibrada una constelación de intereses, a la vez que tiene en cuenta también cuestiones ecológicas y de derechos humanos.
8 En cualquier caso, la responsabilidad del cambio es de todos, pero en especial y en mayor medida de los que detentan el poder en la empresa, destacándose la importancia de la ejemplaridad de los empresarios y directivos y el avance en el cambio cultural hacia el trabajo en equipo, la honestidad en las relaciones y la apertura a los cambios necesarios para la sostenibilidad de la empresa.
9 Sin olvidar que la experiencia indica que para promover la participación es necesario generar condiciones de entorno favorables por parte de las instituciones públicas y los agentes económicos y sociales, en el sentido de favorecer un modelo socio-productivo que prime la sostenibilidad social, económica y medioambiental y el interés colectivo respecto al interés individual.
10 Subrayando, con todo, que el cambio hacia este nuevo modelo no sólo es cuestión de normativa legal, ni es automático, sino que es necesario gestionar y trabajar internamente la cultura empresarial, lo que exige en primer lugar el compromiso de los máximos dirigentes de la empresa para que la nueva cultura se diseñe y organice de manera que logre la participación y el compromiso de todos los trabajadores y de sus representantes.
11 Implica, por tanto, la iniciativa de directivos y empresarios, responsables de iniciar el cambio, aunque para la implementación efectiva de ese modelo de participación necesitarán concitar las adhesiones de las personas que forman parte de la empresa y el interés de sus representantes, teniendo en cuenta las competencias de información y consulta que se les atribuyen en el Estatuto de los Trabajadores.
Todo ello nos llevaría, en definitiva, a la búsqueda de un equilibrio entre:
• Un modelo humanista de empresa, con los valores arriba expuestos.
• Un modelo avanzado de empresa que potencie y aproveche los conocimientos y competencias de las personas para lograr una empresa competitiva y sostenible.
• Un modelo de empresa que tenga en cuenta en su diseño y funcionamiento las fortalezas y debilidades de la cultura local y sea susceptible de ser promovido por las instituciones públicas implicadas.
Es importante subrayar, en cualquier caso, que la experiencia demuestra que el cambio en la empresa en la dirección propuesta exige unas convicciones profundas desde un punto de vista humanista, cuando no trascendente, a fin de que se arraiguen con suficiente fuerza para que las dificultades coyunturales no las agosten. No son suficientes, por tanto, los enfoques instrumentales que busquen exclusivamente la mejora de la competitividad.

 

 

3. El modelo inclusivo participativo para humanizar la empresa
Con ese marco, las ideas de Arizmendiarrieta tienen hoy su concreción para su aplicación en las empresas convencionales en el Modelo inclusivo participativo de empresa que desde la Fundación Arizmendiarrieta estamos impulsando y luego describiremos.
Se trata de un modelo que, inspirado en los principios y valores del humanismo cristiano, busca humanizar las empresas a la vez que mejoran su competitividad para hacer que, de forma sostenible, generen beneficios y valor social.
En este contexto, distintos grupos de personas relacionadas con la empresa y la economía en general han reflexionado en distintos seminarios organizados por la Fundación Arizmendiarrieta y otras instituciones sobre las características que deberían tener las empresas que basen su competitividad en el desarrollo de las personas que en ellas trabajan.
El resultado, como se ha indicado, fue que en el año 2018 los parlamentos navarro y vasco aprobaron sendas mociones (sin carácter de ley) en las que instaron a los respectivos gobiernos autonómicos a impulsar dos variantes de un modelo inclusivo participativo de características muy similares.
Insistiendo, en ambos casos, en que no se trata de un modelo rígido, sino que debe ser adaptado a las circunstancias concretas de cada empresa, tanto en lo que se refiere a su situación interna como a sus necesidades para competir con éxito en el mercado global.
Ello ha generado, por otro lado, nuevas variantes, que mantienen la columna vertebral de lo inicialmente propuesto pero que se adaptan mejor a diferentes contextos regulatorios y culturales.
Recogemos a continuación la variante que UNIAPAC, asociación que agrupa a 43 organizaciones de empresarios y directivos cristianos, con más de 40.000 adherentes en todo el mundo, ha decidido difundir entre sus asociados. Los ejes y las características del Modelo inclusivo participativo propuesto serían los siguientes:
Eje 1: Formular un proyecto compartido por los propietarios, directivos y profesionales/trabajadores de la empresa, que mejore la competitividad de la compañía, sea beneficioso a largo plazo para todos y en el que se dé prioridad a la sostenibilidad del proyecto colectivo sobre los intereses de cualquiera de los grupos citado. Ello supondría:
1 Plantear objetivos anuales que evidencien las ventajas del nuevo modelo, mejorando a la vez la rentabilidad para los accionistas y la retribución global para los trabajadores
2 Destinar un porcentaje significativo de los beneficios de la empresa a la mejora de su solvencia, la inversión en nuevos equipos, las actividades de I+D+i y la formación de todos los miembros de la empresa.
3 Incrementar el porcentaje de los ingresos por ventas destinados a financiar actividades de I+D+i, cuando los resultados lo permitan.
Eje 2: Modificar las prácticas de gestión y la cultura de empresa, en la que la transparencia en la información, la colaboración y la confianza entre todos sus miembros sean las columnas principales del proyecto, en aras de una mayor competitividad y sostenibilidad, lo que incluiría:
1 Crear desde la dirección un clima de confianza mediante una política de transparencia informativa, con información regular a los trabajadores, a través de sus representantes, sobre las variables y políticas más importantes de la empresa, salvando aquellas que pudieran ser estrictamente confidenciales.
2 Implantar un modelo de gestión organizativo y participativo, que fomente la participación de los trabajadores aportando sus conocimientos y experiencia en la mejora del proceso productivo y que impulse la innovación y la sostenibilidad empresarial a largo plazo.
3 Programar y desarrollar planes de formación sistemáticos, con objetivos concretos para los trabajadores, incluyendo en los mismos tanto formación técnica como formación de gestión, con el propósito de intensificar los procesos de formación y acreditación de competencias de las personas de la empresa, haciéndolos extensivos a la mayor cantidad posible de las mismas, tras los acuerdos pertinentes con sus representantes.
4 Impulsar políticas retributivas que no generen una excesiva desigualdad y favorezcan la cohesión social, siendo recomendable que, cuando las circunstancias lo permitan, la remuneración incorpore alguna participación en resultados susceptible de alcanzar a la totalidad de la plantilla.
5 Establecer sistemas periódicos de evaluación y mejora continua de la satisfacción y necesidades de las personas que en ella trabajan. Una referencia podría ser realizar un estudio sistemático con una frecuencia bienal.
6 Priorizar (sin exclusividad) la promoción interna para asignar funciones de mayor responsabilidad y utilizar criterios objetivos de valoración del mérito y posibilidades de aportación a la hora de seleccionar entre los diversos candidatos, dando adecuada respuesta a los planes de formación realizados por los empleados/ trabajadores.
7 Avanzar decididamente hacia la igualdad salarial entre hombres y mujeres.
8 Buscar fórmulas que favorezcan la conciliación de la vida profesional y familiar de todos sin perjuicio del desarrollo empresarial.
Eje 3: Avanzar hacia la superación de la dinámica de confrontación entre capital y trabajo mediante la creación de un clima de confianza y acuerdo sobre el proyecto empresarial que permita la progresiva participación de los trabajadores en los procesos de gestión relacionados con sus competencias y, si las circunstancias lo permiten, una participación en los resultados de la empresa.
1 Implantar sistemas de gestión participativos, con procedimientos y herramientas adecuados, que propicien la innovación y los cambios organizativos. Incluirían proporcionar regularmente información a los representantes de los trabajadores sobre la marcha de la empresa, sus resultados, las amenazas y oportunidades, así como de los proyectos más importantes a desarrollar, consultando y valorando sus opiniones y sugerencias al respecto.
2 Estudiar, cuando el nuevo modelo de empresa haya avanzado suficientemente y haya un proyecto común entre todas las partes para el desarrollo del mismo, la creación de comisiones de vigilancia y control donde haya representación de todos los miembros de la empresa.
3 Establecer de forma progresiva fórmulas de participación con carácter variable de los trabajadores en los resultados, teniendo en cuenta la problemática a corto y largo plazo de la empresa.
Eje 4: Preocupación por el impacto social de las actuaciones empresariales e implicación en algunos de los problemas sociales del entorno. Supondría:
1 Mantener una política de honestidad fiscal, sin incurrir en el fraude y en la elusión fiscal y sin la utilización de paraísos fiscales, de forma que no se vean mermados los recursos públicos necesarios para afrontar los retos económicos y sociales de la Comunidad.
2 Participar en la reflexión, evaluación y, si cabe, implementación de las políticas sociales dirigidas a la integración laboral de los trabajadores menos cualificados que puedan quedar excluidos de los procesos productivos por efecto de la incorporación de las nuevas tecnologías o de su situación personal, especialmente en épocas como la actual, de profundos cambios tecnológicos.
3 Colaborar con las administraciones públicas correspondientes para la adecuación permanente de la formación profesional, la formación continua y la formación universitaria a las necesidades de las empresas, tomando protagonismo en el establecimiento de los planes de formación dual, experiencia en prácticas, programas de servicio y aprendizaje adecuados. Establecer para ello una comunicación permanente y regulada entre el mundo empresarial y el formativo a fin de conseguir mejorar la empleabilidad de los egresados, así como dar respuesta a las necesidades del mundo empresarial.
4 Dedicar un porcentaje de los beneficios a actividades de responsabilidad social, valorando la implicación de los trabajadores en los distintos proyectos y contando para ello con los representantes de los trabajadores en la empresa.
5 Favorecer el intra-emprendimiento y una cultura interna que estimule vocaciones empresariales entre los profesionales y directivos de la empresa, de forma que se dé continuidad y se generen nuevos proyectos que aporten riqueza y empleo para la comunidad.

 

 

4. Orientaciones para su aplicación en los distintos ámbitos de gestión e indicadores de seguimiento
La aplicación práctica de esta propuesta se concreta en el trabajo realizado conjuntamente con Euskalit .
Como ejemplo de empresas que han puesto en práctica las recomendaciones del modelo citado están las empresas que en la Comunidad Autónoma Vasca y la Comunidad Foral de Navarra han sido merecedores del Premio Arizmendiarrieta, que concede la Fundación Arizmendiarrieta en base a una evaluación técnica realizada por evaluadores profesionales y a un Jurado independiente en cada caso.
Destaquemos que han sido las siguientes. En el País Vasco: Alcorta Forging, Salto Systems, AB Laboratorios de Biotecnología, Ingeteam, Egamaster, Grupo Zigor, Arteche, Cadinox, Lanik y Grupo Egile, mientras que en Navarra lo han sido: Hidrorubber, SEINSA, Conor Sports, IED y Grupo Enhol.

 

 

5. Posibles políticas públicas para su promoción
Para terminar, recogemos algunas posibles políticas públicas, que proceden de dos fuentes distintas:
Las aprobadas en los Parlamentos vasco y navarro, que hemos adaptado teniendo en cuenta los siguientes elementos adicionales:
- las reflexiones del Seminario sobre el Nuevo Modelo de Empresa organizado en Madrid, recogiendo aportaciones de sus componentes.
- las competencias de los Órganos de la Admon. Central del Estado, que difieren sustancialmente de las que tienen los Órganos autonómicos en materia de regulación de la actividad económico-empresarial.
- la experiencia práctica en la CAV y Navarra en la respuesta de los distintos agentes sociales a los cambios propuestos y a las medidas adoptadas.
Y otras medidas recibidas de distintas fuentes, aceptadas por las Fundaciones citadas y que entendemos no suscitan rechazo de los agentes sociales. Las clasificamos en los grupos siguientes:
- Grupo I: Medidas susceptibles de ser abordadas desde Órganos autonómicos de la CAV y Navarra (Diputaciones Forales y Gobiernos navarro y vasco)
- Grupo II: Medidas que sólo pueden ser desarrolladas desde los Órganos centrales del Estado (Parlamento, Gobierno,…)
Las medidas concretas que se proponen serían las siguientes:
1.-Grupo I: Medidas susceptibles de ser abordadas desde Órganos autonómicos de la CAV y Navarra (Diputaciones Forales y Gobiernos navarro y vasco)
1.1.-Relativas a políticas del ámbito de los Dptos. de Promoción/Desarrollo económico y empresarial
1.1.1.-Colaborar en la elaboración de un Modelo de Evaluación para la implantación del Modelo inclusivo-participativo, con un “check list” que ayude a las empresas a identificar los avances registrados
1.1.2.-Colaborar, apoyándose preferentemente en las Asociaciones empresariales, en la difusión e implementación de sistemas participativos de gestión característicos del modelo inclusivo-participativo, ampliándola a la definición e implantación de las Mejores Prácticas en el establecimiento de políticas de comunicación interna en las empresas, definición de objetivos, selección de indicadores, ..., que se consideran claves para el cambio propuesto.
1.1.3.-Colaborar en campañas de sensibilización dirigida a empresarios y a trabajadores para fomentar el Modelo inclusivo-participativo propuesto.
1.1.4.-Estimular la implantación de sistemas de participación de los trabajadores en los resultados de la empresa, colaborando con las citadas Asociaciones empresariales en la identificación de las fórmulas de mayor éxito tanto en España como a nivel europeo
1.1.5.-Prestigiar a las empresas que destaquen en la implantación del modelo mediante la organización de algún premio o reconocimiento al respecto.
1.1.6.-Apoyar la creación de un servicio de asesoramiento en las asociaciones de empresarios, de las empresas familiares, …
1.1.7.-Estudiar la creación de un Instituto (o asignar la labor a alguno existente), con la colaboración de las Asociaciones empresariales, los Sindicatos y la Administración Pública, que promueva la modernización y el cambio en las empresas en la línea del Modelo propuesto.
1.2.-Relativas a políticas del ámbito de los Dptos. de Trabajo/Asuntos sociales
1.2.1.-Desarrollar actividades de Formación sobre aspectos de gestión empresarial, estrategia, ... dirigidas a personas componentes de Comités de Empresa, delegados sindicales, liberados de Sindicatos ..., tanto de forma especial como de forma conjunta con directivos de las empresas implicadas.
1.2.2.-Colaborar en campañas de sensibilización dirigida a empresarios y a trabajadores para fomentar el Modelo inclusivo-participativo propuesto.
1.2.3.-Prestigiar a las empresas que destaquen en la implantación del modelo mediante la organización de algún premio o reconocimiento al respecto.
1.2.4.-Favorecer la implicación de las centrales sindicales para asesorar a los trabajadores y dar seguridad a los mismos tanto en el proceso de cambio como en la evaluación de las decisiones empresariales sobre las que sean consultados posteriormente, colaborando, además, con dichas centrales en identificar las metodologías más adecuadas para responder en las empresas a las transformaciones tecnológicas con anticipación y de forma conjunta.
1.2.5.-Dar un salto cualitativo en la dinámica empresarial mediante la capitalización de ajustes salariales.
1.3.-Relativas al ámbito de los Dptos. de Hacienda
1.3.1.-Estudiar que las aportaciones de los trabajadores al capital de la empresa en que trabajan tengan el mismo tratamiento fiscal que las aportaciones que realizan a los Planes de Pensiones.
1.3.2.-Identificar las Mejores Prácticas a nivel internacional en lo que se refiere a políticas fiscales que ayuden a promover la participación de los trabajadores en la propiedad de las empresas.
1.4.-Otros
1.4.1.-Concienciar al Sector Público de su importante papel para promover el Modelo.
1.4.2-Colaborar en la presentación del Modelo a las instancias europeas que puedan apoyar su implementación.
2.-Grupo II: Medidas que sólo pueden ser desarrolladas desde los Órganos centrales del Estado (Parlamento, Gobierno, …)
2.1.-Aprovechar las ayudas a las empresas para impulsar un Modelo inclusivo participativo más moderno en las mismas.
2.2.-Desarrollar el Reglamento de Empresas Participadas, recogiendo en el mismo las características del Modelo inclusivo participativo propuesto y creando el Registro de Empresas Participadas que pueda ayudar a dar seguridad jurídica a las medidas que se arbitren en su promoción.
2.3.-Impulsar un nuevo Estatuto de la Empresa Pública que aúne eficiencia y participación.
2.4.-Estudiar una fórmula jurídica adecuada y, en su caso, la elaboración de una ley que facilite a los trabajadores el acceso a la propiedad de las empresas en aquellos casos en que éstas lo consideren adecuado para la sostenibilidad y/o el desarrollo de su proyecto empresarial (empresas familiares con problemas de sucesión, start ups, empresas en crisis con viabilidad, empresas intensivas en conocimiento, ...), priorizando a los mismos frente a otros posibles inversores a fin de reforzar, a la vez, el arraigo territorial de las empresas.
2.5.-Modificar la ley concursal para facilitar la continuidad de las empresas, preferentemente mediante fórmulas de participación de los trabajadores.
2.6.-Estudiar una ley u otra fórmula alternativa para el desarrollo de la fórmula de las ESOP de USA.
2.7.-Estudiar la problemática de las cuotas pendientes a la Seguridad Social en el caso de sucesión de empresas en crisis asumidas por los trabajadores.

 

 

 

Bibliografía
Arizmendiarrieta Kristau Fundazioa. Documentos y seminarios sobre el Modelo inclusivo participativo de empresa. https://arizmendiarrietafundazioa.org/
Friedman, Milton. Capitalism and Freedom. Chicago: University of Chicago Press, 1962.
Hamel, Gary. Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them. Boston: Harvard Business Review Press, 2020.
Laloux, Frederic. Reinventar las organizaciones: Una guía para crear organizaciones inspiradas en la próxima etapa de la conciencia humana. Boulder, CO: Nelson Parker, 2014.
 

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